首先，在面試前，要有一個明確的工作任務分析的需求表，以便有一個清晰的招聘職位要求。即使是招同－崗位的幾個人，事先也應有個規(guī)劃，如不同性別和技能，或面臨的帶有差異性的具體工作等，要作差別性預估。如招聘一個人力資源部經(jīng)理，這個崗位具有兩大工作職能：人力資源的開發(fā)、行政后勤管理，視公司目前該部門的人才結(jié)構(gòu)、能力，組合公司下一步重點要求，所以對這個崗位的人才在能力特長上應有所偏重。同時，我們在面試決定時，受招聘壓力和情感因素的影響，會做出不恰當?shù)呐袛?，甚至背離我們的初宗，故而先前一定要做好計劃性。
● 面試的時間安排
從容專心面試，每人每次的面試時間需要連續(xù)40分鐘以上，一般來講，每個應試者都會有些應對面試的心理準備，而他們的心理警覺期在20-30分鐘之間，如果超過這個時間段，人的心理警惕度會降低，因此，面試時間較長對發(fā)現(xiàn)問題比較有利。如果可能的話，公司可安排幾輪面試，或由兩三人組成面試組，多人面試觀察，事后進行討論，如果采取此種方法，事先需要統(tǒng)一一些標準。
◇ 事先充分準備；
◇每個求職者的面試時間至少2個小時；
◇面試輪次要盡可能多；
◇放棄承受不了壓力的求職者，因為工作中的壓力會更大。
● 面試時要隨時記錄
很多管理者在面試時不做記錄，或事后補做記錄，可能他們太過自信自己的記憶力，或者根本不知道該記些什么；事后補做記錄，也許我們能記下關(guān)鍵的問題，但一個電話、一個會議都會擾亂我們的思路，這兩種情況都應避免。
我建議你設計一個面試記錄表，在與應聘者交談時，作好必要記錄，這樣在討論應聘者的情況時才能有據(jù)可查，從而對他們作出正確的評價。
● 判斷應聘者講話的真實性（與履歷表是否相符）及其能力
◇ 清楚了解其曾經(jīng)做過什么；
◇請其詳述具體是怎樣做的；
◇請其從多種角度闡述。
例如，請他敘述其做過的工作細節(jié)，要求舉例說明他具體處理某件事的經(jīng)過，從敘述的過程中可以判斷真實性。如他表述自己的業(yè)績時，就要求他說出具體每月完成的業(yè)績，如銷售額多少，這時將話題扯開，問他原來公司每月總體銷售額多少，再問他產(chǎn)品平均售價單價多少，過一會兒，回到原先問題，問其每月完成量多少（如多少件）。此時，注意其表情和反應力，因為編數(shù)據(jù)是需要計算的，唯有真實的才可以脫口而出，這樣就可以判斷其真實性了。
如果你想雇一個能夠創(chuàng)造性解決問題的人才，請其詳述他是如何操做的，有些人會謹慎地一步步說出大眾做法，有些人則是沒有任何拷貝性的新意辦法，那么很明顯是選擇后者，因為他們能在工作中不斷改革創(chuàng)新，而前者只會照章辦事。
● 觀察應聘者的一些下意識行為，看他們說的與做的是否一致。
一個抱臂于胸的人可能是防范心態(tài)的人；一個坐勢搖晃的人可能是心理不穩(wěn)定的人；一個身體前傾的人可能是對人有感染力的人。
我曾經(jīng)面試過這樣一個人，他應聘高級管理者，在面試過程中，他不斷強調(diào)喜歡與人打交道，所以他希望做管理工作，如果僅聽其說，是十分符合我們要求的。然而，他說話時眼光總是游移別處，還用手捂著嘴，聲音小得聽不清，他的行為動作與他自我介紹的簡直背道而馳。他的這種情況有兩種可能性，一是他有意欺騙別人，明知道自己的能力與我們所要求的相距甚遠；二是他的這些行為動作都是下意識的。不管怎樣，他的這些行為動作害了他。
● 征求一下其他人對應聘者的看法
多人面試、共同商量可以豐富對應聘者的印象，不要過分相信自己的眼光，是人就會犯錯。
記得有一次，我對某個應聘者印象很好，很符合我的標準，但無意中我聽總臺值勤員說“這人不怎么樣”，因為在等候面試時，其不停地發(fā)牢騷，對接待、時間等候表示不滿，而面試中則是在偽裝自己。如果不是接待人員的提醒，我哪里知道他是一個愛發(fā)牢騷愛抱怨的人呢？
● 每個人在面試中的表現(xiàn)總是最好的
面試時，每個人都將自己最美好的一面展示給他人，當他們被聘用工作了一段時間后，就會露出本來面目了，因此不要希望他今后的工作表現(xiàn)要比面試時好。同時，我想告訴你一點，觀念、態(tài)度比專業(yè)技能更重要，特別是承擔管理責職的人。記得我曾面試的一個管理干部，他給我的感覺是說話不具有合作性，性格有些偏激，在人際關(guān)系上會有些問題，但考慮到其專業(yè)背景勉強錄用了他。但事實證明，他在人際交往、團隊建設上存在嚴重問題，導致其專業(yè)能力也無從施展。
第二，面試時用來提問的兩類問題，即封閉性問題和開放性問題。
對封閉性問題，不需要應聘者多想什么或多說什么，只要回答“是”或“不是”，例如“你喜歡以前的工作嗎？”“你的老板對你有幫助嗎？”“你喜歡這個工作嗎？”。
對開放性的問題，不是用簡單的“是”或“不是”就可回答的，必須反復考慮，將自己的想法、需要、感受、觀點、經(jīng)歷、興趣和目標說出來。例如“說說你以前的工作”“你的老板是什么樣的人”“你曾經(jīng)處理過這個問題嗎？你是如何處理的？”“你是如何開除一名違紀員工的？經(jīng)過怎樣？”
很多時候，封閉性的問題實際上是把答案告訴了應聘者，如面試時可能會問“你有信心承擔這個工作嗎？”得到的回答當然是“有”，這樣的話，一點意義也沒有。
開放性的問題才能使你了解真相。例如，你可以這樣問“請你講講以前工作上遇到過哪些問題，你是怎樣處理的？”，通過他的回答，判斷他在工作中是否具有創(chuàng)造性，同時，應聘者也不會通過問題猜測出你到底需要什么類型的人。
第三，四個需要關(guān)注的問題：
◇ 工作簡歷；
◇受教育程度；
◇工作目標和理想；
◇應聘者對其他問題的補充和想了解的情況。
當我們用一些輕松話題讓應聘者放松下來時，就可以圍繞以上開放性的問題請其敘述了。
應聘者更換工作，要判斷其真實的原因，同時關(guān)注一點，當他面臨選擇時是如何做決定的，出發(fā)點又是什么，這樣，我們就能掌握他們的思維方法、品性和做事的動機了。詢問，最好順其思路，連續(xù)提問，追根究底。
第四，注意不要被應聘者所蒙騙
有時，我們會不經(jīng)意地誤入應聘者設下的圈套，所以請注意以下幾點：
?。?）跑題嚴重，離開應聘目的。
應聘者夸夸其談，跑題嚴重，面試人員不及時拉回主題，或者因為自己也喜歡這個話題，一起跟著跑了“野馬”，最后，時間過久，匆匆憑印象決定。因此，要有面試記錄表來控制自己的思維、節(jié)奏和主題，以免浪費時間。
(2)不要讓應聘者混用“我們”與“我”。
有些求職者很狡猾，他們喜歡用“我們”這個詞來夸大其實。例如“我們成功地完成了某某計劃”或者“我們勝利完成了某項任務”，也許他說的是實話，但“成功”“勝利”說的是一個整體而非他們個人，我們雇的也不是一個整體，而是面前的這個人，何況偉大的公司出來的并非都是優(yōu)秀之人，或許還是個淘汰者呢！
為此，面試者一定要禮貌地提醒應聘者不要用“我們”，避免我們做出錯誤判斷，或者我們可以問他“在這個項目中你做了什么？”
?。?）認清應聘者原公司職位及其真正從事的工作，不要被其所報出的職位迷糊了眼睛。
請對方說明原組織結(jié)構(gòu)，受誰領(lǐng)導，接受誰的匯報，服務對象是誰，分清給其支持人員與受其管轄人員的差別。不要聽他講他能做什么，而要了解他曾經(jīng)做過什么，這樣才能判斷其真實的工作界面。例如“產(chǎn)品經(jīng)理”，可能就是個業(yè)務代表而已，就象摩托羅拉有好幾十個全球副總裁一樣?，F(xiàn)在許多公司為了留人，虛設了很多空頭銜，而語言的表述又是那樣的豐富，所以有必要認真去了解?！?
?。?）要求提供一種具有代表性的例子。
不要讓應聘者懷著僥幸的心理掩蓋事實，他并不細說自己是如何工作的，只是告訴我們“我成功地完成了某某計劃”，普通的面試者可能會相信，但聰明人決不會輕信的，因為簡單的結(jié)果并不能概括整個過程。我們要讓他把問題說細致，當他籠統(tǒng)概括地說問題時，我們就要追問他“你做了什么？”“舉例說明你是怎樣完成這個工作的”“你是如何處理問題的？”
（5）適當?shù)貫殡y一下應聘者，看其是否具備心理承受力。
例如，告知他雖然很優(yōu)秀，但他的經(jīng)歷對這個職位而言有哪些欠缺點，他是如何看待的。或者，對應聘者的表述表示出懷疑的態(tài)度。
這類問題是來判斷應聘者為人是否坦誠；思路是否清晰，重點是否突出；能否頂住壓力，心理承受力如何。
最后，我對你也有一些建議：
◇展示形象；
招聘工作也是公司及你個人形象的展示，要重視給人才的印象。
◇交流；
要能夠與應聘者適度交流，既可以放松對方的心情，也是引導坦誠的途徑。
◇現(xiàn)身說法；
如和應聘者說“我是**地方人”“我也曾經(jīng)去過哪里”或者說“我也是去年應聘這個公司的”，以爭取對方的認同，這對準備錄用他時，爭取他的到來很有幫助。
◇正確態(tài)度；
應聘他人，并非居高臨下，要同等、謙和、不失禮貌，我們是在作雙項選擇。
◇多問少說；
不斷思考、判斷，自己表述過多會影響對他人的判斷。
◇ 少承諾；
在面試過程特別是在接近結(jié)束，心理上有些認同對方時，更要慎言，任何一點表示不清都會被視為承諾。（史永翔）
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