瑞金醫(yī)院集團(tuán)重拾醫(yī)院托管

　　在停頓6年之后，上海第一家醫(yī)院集團(tuán)——瑞金醫(yī)院集團(tuán)，重新開始了對(duì)二級(jí)醫(yī)院的“托管”。這家醫(yī)院集團(tuán)10年前率先嘗試的改革，原本始于“托管”，可實(shí)踐中，“托管”方式因爭(zhēng)議而休止。直到最近新醫(yī)改方案推出征求意見，他們堅(jiān)定了信心，并很快完成了對(duì)2家企業(yè)醫(yī)院的“托管”談判。

　　瑞金醫(yī)院集團(tuán)理事長(zhǎng)、瑞金醫(yī)院院長(zhǎng)李宏為教授回顧10年改革探索，十分感慨：“中國(guó)的醫(yī)療改革，從來(lái)就是反對(duì)過(guò)度市場(chǎng)化的，只是中途出了些偏差。”他清楚地記得，當(dāng)年瑞金醫(yī)院率先成立醫(yī)療集團(tuán)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)叮囑他：“第一，公立醫(yī)院絕不能走市場(chǎng)化的路，因?yàn)檫@是百姓看病的地方;第二，公立醫(yī)院的運(yùn)作要用市場(chǎng)化的機(jī)制，提高效率，改善服務(wù)，提升患者的滿意度。”

　　“托管”，盤活了衛(wèi)生資源

　　改革是摸著石頭過(guò)河的，醫(yī)改亦是如此。

　　“評(píng)說(shuō)醫(yī)改，絕不能脫離改革開放的大背景。”瑞金醫(yī)院集團(tuán)邁出的第一步，正是緣于國(guó)有企業(yè)的改革——當(dāng)時(shí)的上海市市政工程局必須剝離非主營(yíng)業(yè)務(wù)，包括其所屬的市政醫(yī)院。這家二級(jí)醫(yī)院1998年虧損200萬(wàn)元，效率低下，人浮于事。市政醫(yī)院當(dāng)初閑散的場(chǎng)景，讓瑞金醫(yī)院集團(tuán)秘書長(zhǎng)趙列賓驚訝不已，醫(yī)生們圍在一起談“山海經(jīng)”……

　　改革開放之初，醫(yī)院被人們稱為“臉難看、門難進(jìn)、話難聽的衙門”。國(guó)家相關(guān)部門決定打破“大鍋飯”，改變醫(yī)療環(huán)境差、秩序亂、服務(wù)差，百姓看病難、住院難、手術(shù)難的矛盾，由此在公立醫(yī)院中，實(shí)行了以經(jīng)濟(jì)管理為重點(diǎn)的整頓和改革。

　　“在完成了自身的改革后，20世紀(jì)80年代末的進(jìn)一步改革，需要我們這樣的公立大醫(yī)院走向社會(huì)，盤活區(qū)域衛(wèi)生的資源存量。”李宏為說(shuō)。

　　需要盤活的不止市政醫(yī)院一家，與瑞金醫(yī)院相鄰的盧灣區(qū)中心醫(yī)院，和相距甚遠(yuǎn)的閔行區(qū)中心醫(yī)院，也亟需大醫(yī)院伸出援手。“盧中心的困難是，盧灣區(qū)人口導(dǎo)出，就醫(yī)者大大減少;閔中心的問(wèn)題卻在于人口導(dǎo)入，越來(lái)越多的地區(qū)居民抱怨附近沒有好醫(yī)院。”

　　“社會(huì)責(zé)任感，是我們托管或者兼并醫(yī)院的動(dòng)力。”順應(yīng)改革“潮流”，瑞金醫(yī)院第一個(gè)嘗試了對(duì)二級(jí)醫(yī)院的“托管”——1998年，成立上海第一家醫(yī)院集團(tuán)，時(shí)隔2年，集團(tuán)旗下有了3家二級(jí)醫(yī)院。

　　醫(yī)改，最怕誤讀改革初衷

　　改革是艱難的，最難的是避免誤讀改革的初衷。

　　李宏為認(rèn)為，大醫(yī)院“托管”二級(jí)醫(yī)院，不是為了搶占醫(yī)療資源，而是為了幫他們發(fā)展壯大。在盧中心，瑞金醫(yī)院輸入了自己最強(qiáng)勢(shì)的學(xué)科——血液科和神經(jīng)內(nèi)科。中國(guó)工程院院士王振義教授、陳賽娟教授，以及現(xiàn)任衛(wèi)生部長(zhǎng)陳竺教授都經(jīng)常到盧中心查房，指導(dǎo)治療。

　　“現(xiàn)在說(shuō)起來(lái)叫‘分級(jí)診療’，當(dāng)年那么做是要解決住院難。”趙列賓介紹，那時(shí)瑞金醫(yī)院總部的血液科病房與盧中心的病房，職能分工很明確、疑難病人治療在總部，康復(fù)在盧中心。

　　瑞金醫(yī)院消化內(nèi)科主任吳云林教授則將自己的品牌效應(yīng)注入了閔中心。經(jīng)過(guò)多年努力，消化科如今已是閔中心的特色學(xué)科，并開展了早期胃癌的課題研究。

　　2000年，醫(yī)療衛(wèi)生界出現(xiàn)了對(duì)市場(chǎng)化運(yùn)作的不同解讀和爭(zhēng)議——各種醫(yī)院管理學(xué)術(shù)會(huì)議都在談?wù)撫t(yī)院集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。相當(dāng)一部分的公立醫(yī)院管理者認(rèn)為，只有解決醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)問(wèn)題，才可能完成醫(yī)療集團(tuán)的根本改革。那段時(shí)間，外地某市完成了對(duì)134家公立醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)制度改革，“賣醫(yī)院”被稱為醫(yī)院的股份制改革。這種新模式當(dāng)時(shí)曾被一些人推崇。

　　在瑞金醫(yī)院，同樣出現(xiàn)了兩種不同的聲音。李宏為承認(rèn)：“那時(shí)，我也曾想嘗試醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)改革，只是因?yàn)闋?zhēng)議太大才沒有實(shí)質(zhì)性啟動(dòng)。但集團(tuán)‘托管’的步子，也因此停了下來(lái)。”

　　公立骨干醫(yī)院，須盡社會(huì)責(zé)任

　　有心人發(fā)現(xiàn)，到2004年，關(guān)于醫(yī)院產(chǎn)權(quán)的爭(zhēng)論聲戛然而止。更多的人開始質(zhì)疑醫(yī)療的過(guò)度市場(chǎng)化。

　　李宏為告訴記者：“其實(shí)，大醫(yī)院、小醫(yī)院，都屬于公立醫(yī)院。既然如此，我們就應(yīng)該明確，國(guó)家賦予公立醫(yī)院的職責(zé)究竟是什么。”他認(rèn)為，無(wú)論1979年、1997年，還是2008年的醫(yī)改方案，一個(gè)不變的指導(dǎo)原則就是提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，解決群眾看病難。問(wèn)題是，近10年間由于配套政策不到位，醫(yī)院有意無(wú)意忽略了社會(huì)責(zé)任，和改革最根本的初衷。

　　如今，被稱為“醫(yī)院航母”的瑞金醫(yī)院集團(tuán)再次啟航，先后將上海遠(yuǎn)洋醫(yī)院、上海海員醫(yī)院納入集團(tuán)。

　　仿佛是從原點(diǎn)回到原點(diǎn)。在新醫(yī)改方案征求意見稿中，公立大醫(yī)院在醫(yī)療服務(wù)體系中的骨干地位再次被強(qiáng)調(diào)：“有條件的大醫(yī)院按照區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃要求，可以通過(guò)托管、重組等方式促進(jìn)醫(yī)療資源合理流動(dòng)。”

　　由此，瑞金對(duì)“托管”醫(yī)院不再遲疑，并且找到了新的突破口——社區(qū)，在“托管”盧中心的基礎(chǔ)上繼續(xù)新試點(diǎn)，將區(qū)域內(nèi)的一二三級(jí)醫(yī)院連通、聯(lián)動(dòng)。

　　瑞金醫(yī)院最近在總部與兩家社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心之間鋪設(shè)了光纜，建設(shè)了一二三級(jí)醫(yī)院之間的數(shù)字化信息平臺(tái)。理想的未來(lái)是，在社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心內(nèi)，就能看到病人在瑞金醫(yī)院拍的CT片、核磁共振影像，就能調(diào)閱病人所有的就診記錄。目前，盧灣區(qū)已開始在區(qū)域內(nèi)嘗試建立以高血壓、糖尿病、心腦血管疾病和乳腺疾病等為試點(diǎn)的三級(jí)專病防治網(wǎng)絡(luò)。