傳統(tǒng)養(yǎng)生大健康企業(yè)面臨的困局
“互聯(lián)網(wǎng)+大健康產(chǎn)業(yè)”己經(jīng)顯現(xiàn)出一個萬億級規(guī)模的大產(chǎn)業(yè)特征，足療養(yǎng)生、按摩推拿、沐浴SPA、美容美體，都屬于大健康服務(wù)行業(yè)下的細分產(chǎn)業(yè)。風口來臨，傳統(tǒng)大健康服務(wù)行業(yè)需要主動改變迎接更大的市場機遇與挑戰(zhàn)。
目前大多數(shù)傳統(tǒng)健康服務(wù)業(yè)只是針對外界變化做應(yīng)激性的改變，缺乏主動改變的前瞻性，困局形成的原因主要集中在以下幾點：一是年輕化消費者的市場遲遲難以打開局面。由于不少消費者對類似足浴等大健康企業(yè)仍懷有刻板印象，認為健康調(diào)理是屬于“中老年群體”的活動，同時由于正規(guī)調(diào)養(yǎng)店和帶有某些色彩的洗浴店都存在，客戶往往難以鑒別甚至打上同樣的標簽；二是管理經(jīng)營成本逐漸增高，人才流動性加大——優(yōu)秀的技師往往留不住，培訓正規(guī)技師的人力成本甚至超過路邊小店近一倍；三是營銷渠道單一低效，大多數(shù)的店鋪采用的營銷方式仍然停留在會員充值+團購券+線下優(yōu)惠券的組合形式，這樣的形式雖然能帶來一定流量，但效果無法有效統(tǒng)計，輻射范圍小，耗費大量人力物力，是屬于效率較低的營銷方式；四是消費者在互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)被逐漸教化，并養(yǎng)成了新一代消費理念，企業(yè)需要以“客戶為中心”的了解用戶才能作出最合適有效的調(diào)整。
如何破解困局？簡立方從2012年起就一直致力于此，不斷探索，不斷實踐，在為包括常樂在內(nèi)幾十余家傳統(tǒng)企業(yè)提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型服務(wù)的過程中逐漸沉淀打磨出了一套完備的體系——傳統(tǒng)行業(yè)的“五個在線”轉(zhuǎn)型框架，運用“用戶體驗思維”重構(gòu)全局系統(tǒng)，全面激發(fā)企業(yè)新活力，在接下來的內(nèi)容中我們會借助常樂的轉(zhuǎn)型模式介紹五個在線。
常樂以用戶需求為中心，五個在線創(chuàng)造行業(yè)新模式
常樂，1999年正式成立，秉持“至真至誠亦為商”的宗旨，走以常樂足浴為核心，向多元化商貿(mào)發(fā)展，穩(wěn)扎穩(wěn)打的精品路線。在1999年至2011年常樂一直處于傳統(tǒng)足浴行業(yè)的經(jīng)營模式，保持穩(wěn)定擴張，但上升趨勢在2011年到達平臺后就遭遇瓶頸，高平臺是終點還是起點，取決于掌舵者是否具有破釜沉舟的勇氣與遠見。
2015常樂決定不再被動，勇于探索，進行一場自上而下的全面改革，于是2015年成為了簡立方與常樂合作的契機點，簡立方有幸與常樂從用戶定位到數(shù)字化服務(wù)模式創(chuàng)新，再到數(shù)字化功能設(shè)計完成了真正意義上的常樂數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
這是一場完全不同于以往的服務(wù)模式升級，客戶也不再是單一的C端客戶而擴充成了與整個系統(tǒng)關(guān)聯(lián)緊密的廣義上的用戶——員工、客戶、管理者；簡立方攜手常樂從各類典型用戶畫像出發(fā)再定位，梳理對應(yīng)典型應(yīng)用場景下的服務(wù)流程，重新架構(gòu)整個業(yè)務(wù)模式，以客戶體驗為中心構(gòu)建整個服務(wù)體系模型；在完成激動人心的大架構(gòu)重塑后，收回所有加盟店為自營，從店面裝修開始到進行全面系統(tǒng)升級，常樂以身先士卒的勇氣直面市場的考驗，并最終得到認可，以每年20家分店的速度擴張，快速占領(lǐng)市場贏得口碑，成為川渝地區(qū)健康服務(wù)行業(yè)的領(lǐng)軍型企業(yè)。
客戶在線
簡立方和常樂一起梳理了典型用戶在預(yù)約中的各個場景流程，對應(yīng)每個場景中需要相關(guān)工作人員及系統(tǒng)提供哪些支持，進一步全方位優(yōu)化常樂的預(yù)約機制，使得用戶可以隨時通過線上渠道進行預(yù)約、支付、評價、充值退款等全流程服務(wù)，免去傳統(tǒng)的等待排隊，下單預(yù)約后直接按照時間到店即可，整個流程進行了大刀闊斧的簡化。
同時用戶在線站在更遠的角度看還意味著企業(yè)又增加了一系列與用戶接觸的觸點，通過線上向用戶傳遞信息，不管是品牌形象、品牌信念等的傳達，還是節(jié)假日優(yōu)惠、生日祝福，都提供了一個良好的契機。
服務(wù)在線
在常樂的客戶端，則進行了一系列數(shù)字化服務(wù)的革新，不再以傳統(tǒng)的項目來銷售產(chǎn)品，而是根據(jù)客人的癥狀、偏好來選擇技師。技師在服務(wù)時也會根據(jù)客人的需要，隨時調(diào)整技法和流程。服務(wù)標準化，即將原本視作整體的服務(wù)進行屬性拆分，拆分成為行業(yè)經(jīng)驗、擅長項目等一系列指標，并通過數(shù)字終端（APP或小程序）可視化呈現(xiàn)。用戶在完成療程后進行評價反饋，形成良好客觀的評價體系， 激發(fā)技師動力，做到優(yōu)勝劣汰。
員工在線
員工與用戶的連接觸點最多也最直接，通過“員工在線”員工表現(xiàn)得到提高將直接提升用戶對品牌的解讀，同時客戶的舉動通過“客戶在線”與員工的業(yè)績息息相關(guān)，使得員工更有動力服務(wù)客戶。企業(yè)有義務(wù)提供更高效的工具，幫助員工更好的維護客戶。讓員工使用APP及時高效的獲取訂單，在線處理上下鐘，可以很大程度上提升效率。同時添加人性化的排班、請假調(diào)班功能，協(xié)同ERP智能排班處理系統(tǒng)，實現(xiàn)合理資源價值最大化。
除了提升客戶體驗，簡立方和常樂深知技師人才對于經(jīng)營的重要性，也共同探索了更為適合員工的服務(wù)模式，在適當給予員工刺激的同時給予員工更大的自主權(quán)、更靈活的時間管理方式，技師行業(yè)留不住人的困境也會得到極大的改善。
管理在線
對于管理者而言，管理就是賦能企業(yè)和助力員工。
在賦能企業(yè)環(huán)節(jié)中傳統(tǒng)健康服務(wù)業(yè)最難搜集的是各店的數(shù)據(jù)，雖然知道數(shù)據(jù)是有價值的，但由于數(shù)據(jù)并不連通而無法有效利用。同時常樂是一家連鎖企業(yè)，在擴張的過程中，會有不同管理層級者產(chǎn)生的不同管理需求，在總部的管理者需要看到分部的營業(yè)額和客戶增量以評估分部的發(fā)展情況，分部的管理者更加需要關(guān)注店內(nèi)的營收以及店員的業(yè)績提成、日常工作安排等。管理在線，即根據(jù)管理者本身的權(quán)限提供實時的經(jīng)營數(shù)據(jù)、營銷數(shù)據(jù)、用戶數(shù)據(jù)、員工數(shù)據(jù)，幫助管理者了解真實的經(jīng)營情況，以便更好的分配資源，協(xié)調(diào)人員；同時輔助以自動審批等功能，直接減輕管理者的負擔，使得管理者能把精力運用到更需要的地方。
助力員工，則通過“用戶在線”收集到的客觀數(shù)據(jù)在線跟蹤服務(wù)質(zhì)量，線上直接反映在推薦技師的排位以及評價中，激發(fā)技師自身危機意識，是更為高明的監(jiān)督方式，自然會促進整體服務(wù)水平提高，同時了解用戶偏好；自動審批，則直接減輕管理者的負擔，使得管理者能把精力運用到更需要的地方。
營銷在線
“移動互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)邏輯是給企業(yè)持續(xù)經(jīng)營創(chuàng)造連接的機會，認為在移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，連接不再是0和1的狀態(tài)，企業(yè)可以規(guī)劃和數(shù)字化經(jīng)營這種連接，從生客到熟客再到忠誠客戶，這也是運營一個留客的連接漏斗。
《善連者贏》
數(shù)字化系統(tǒng)與移動互聯(lián)網(wǎng)是密不可分的，這也能讓營銷的方式更便捷、多元化和有針對性：第一通過營銷在線我們可以獲得第三方平臺的資源共享，這里的第三方平臺并非僅僅指的是美團、大眾點評等團購網(wǎng)站，而是所有線上能夠提供服務(wù)對接的平臺，營銷的范圍通過互聯(lián)得到更大的拓展；第二、與用戶的觸點發(fā)生了更深刻更多元化的連接，正如《善連者贏》中所說，移動互聯(lián)網(wǎng)給予的不僅僅是機會，而是“持續(xù)創(chuàng)造連接”，不再是點對點的刺激，而變成了連續(xù)性、持續(xù)性的系列觸點；第三、營銷的方式變得更精準，區(qū)分顧客多種屬性并持續(xù)對細分顧客予以關(guān)懷，例如在三八節(jié)等節(jié)日會定點投放女性客戶，對肩頸問題的客戶發(fā)放肩頸優(yōu)惠券等等，所列舉的只是節(jié)日營銷方面所作的改變中的冰山一角，另外在情感營銷、互動營銷方面都交出了令人滿意的答卷；第四、抓住互聯(lián)網(wǎng)營銷浪潮，善于利用最新的熱點和技術(shù)來吸引用戶，線上營銷方式是最快最精準的響應(yīng)方式。前段時間席卷朋友圈的Google微信小游戲、清宮類主題的營銷活動都是其中代表，根據(jù)熱點占領(lǐng)線上營銷陣地就等于提前占位，搶占市場先機，及時跟進不錯過。
我們所列舉的只是眾多線上營銷方式之一，營銷在線是潛藏著巨大能量的待開發(fā)地，可以利用的技術(shù)、方式層出不窮，善于分析思考并抓住機會可以創(chuàng)造更多品牌曝光和轉(zhuǎn)化率。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型≠互聯(lián)網(wǎng)工具
互聯(lián)網(wǎng)作為宣傳工具之一，在大健康業(yè)首先出現(xiàn)的是網(wǎng)站、門店宣傳等，這是Web1.0時代，緊隨其后，隨著O2O的盛行，各種大健康店鋪作為團購優(yōu)惠的線下入口，獲得了第一波互聯(lián)網(wǎng)紅利，移動互聯(lián)網(wǎng)深入普及后，互聯(lián)網(wǎng)才得到大范圍植入，社交賬號、CRM、營銷海報層出不窮，收割了更大流量。我們可以清晰的看到互聯(lián)網(wǎng)對健康服務(wù)業(yè)產(chǎn)生的影響歷程，我們的企業(yè)主應(yīng)當脫離了把互聯(lián)網(wǎng)當作工具的1.0時代。真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型絕不僅僅是購買一套軟件可以做到，從常樂的案例中可以清晰的看到這一點。
我們在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型這條道路上不斷摸索前進，究竟能有多大的能量恐怕難以預(yù)估。從本質(zhì)上講，大多數(shù)的健康服務(wù)業(yè)管理者并未脫離傳統(tǒng)企業(yè)的思維理念——仍然把互聯(lián)網(wǎng)當成一個“工具”在用，沒能真正理解背后底層的觀念變革，沒有深刻領(lǐng)會互聯(lián)互通背后的用戶發(fā)生了什么改變，市場發(fā)生了什么改變，互聯(lián)網(wǎng)究竟能為企業(yè)帶來多大的價值。
全局規(guī)劃——常樂取得轉(zhuǎn)型的成功的關(guān)鍵
常樂足道，進行的是一場以“用戶體驗為中心”的從上至下的全局革新，借助5個在線的思維框架，服務(wù)模式、營銷、管理、品牌等各個方面都做出了全方位調(diào)整，簡立方認為在不久的將來這將成為傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的共識。
養(yǎng)生大健康管理者的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略構(gòu)圖應(yīng)當遠高于形式的選擇，更加不是一種被動的跟隨趨勢，而是主動的乘風破浪。自始至終，體驗式消費，都是養(yǎng)生大健康行業(yè)的核心，這是行業(yè)的共識，如何做的更上一層樓？客戶體驗思維是催生出5個在線的核心思維，合理的運用會幫助管理者們，換一個角度重新思考，換一個角度重新架構(gòu)，只有自上而下的全局改變才能贏得互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)役數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要的是系統(tǒng)的全局思考，圍繞客戶體驗為核心，從客戶全流程體驗來構(gòu)建服務(wù)模式，包括延伸至線上線下結(jié)合，服務(wù)流程，以及系統(tǒng)支持如何配合。
轉(zhuǎn)型絕非易事，常樂也非一文可概括。簡立方在使用“互聯(lián)網(wǎng)+用戶體驗”思維助力常樂、大謙、樂享等企業(yè)時發(fā)現(xiàn)每家企業(yè)都有可結(jié)合的自身獨特優(yōu)勢，在5個在線的框架基礎(chǔ)上進行再創(chuàng)造，才能完成適合自身的“智慧型”大健康企業(yè)的轉(zhuǎn)型。
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